我在世界500強做采購這7年

不好意思，這個有點標題黨。我的確在一家500強美國公司做采購做了7年半了，但是不是實物采購，而是服務采購。

寫這個帖子純粹為了積分。不過即使是服務采購，對大家了解大公司的采購流程也會有幫助的。

跟大家share兩個方面的吧，第一，價格對于采購真的是最重要的嗎？ 第二，我剛好負責公司的telemarketing，有幾家供應商的服務包含EDM?？梢愿蠹襰hare下這些為世界500強服務的供應商怎么幫客戶做EDM的。

============樸素的分割線==========

關于價格。公司有規(guī)定clip level，這個大概是人民幣80萬。80萬以下的不用招標，buyer有很大的靈活操作空間。（這里說靈活操作，不是大家想的灰色地帶，有興趣的話我后面跟大家聊）。80萬以上的，我們最常用的sourcing technique，是CE Competitive Evaluate. 這是一個打分制，價格通常占50%-90%，非價格份數(shù)占10-50%。RFQ發(fā)給3家以上的供應商。資料收回來以后根據(jù)供應商報價和供應商的綜合情況打分。Buyer和End user一起打非價格分，buyer根據(jù)公式算價格分。綜合份數(shù)最高的供應商win。

非價格份數(shù)通常會包括，供應商的資質，合作年限，經(jīng)驗，以往服務，創(chuàng)意（我們的RFQ通常有供應商的策劃，design等等），是否符合公司的相關政策要求，等等。

根據(jù)每次需求不同，價格份數(shù)占的比例也不一樣。大概有一多半的時候，不是最低價格的供應商勝出。

而且RFQ的供應商，不是隨便在market上邀請供應商，公司有供應商認證制度，如果現(xiàn)有認證供應商能提供服務，通常不會去market上找沒有合作過的供應商。

新的供應商要被認證加到公司的vendor pool，必須在一次RFQ中勝出，通過vendor evaluation，簽數(shù)十份合同，經(jīng)歷1個月左右，才能被加到公司的vendor pool。而且一旦發(fā)現(xiàn)認證供應商有違規(guī)行為，或者服務不符合要求，立即block。

這些規(guī)定是global的，所以大家覺得很難打進大公司，是正常的，因為大公司對供應商pool管理太嚴格。

供應商的payment terms都是60-90天，收到發(fā)票的那天開始算。如果供應商發(fā)票開錯導致退票，那要從新發(fā)票收到的時間開始算。所以經(jīng)常有供應商半年才拿到payment。

但是絕對不會有拖欠情況。一旦入了系統(tǒng)，到了時間自動就付掉了。

前段時間一個美國供應商的發(fā)票金額開錯，中間各種確認，再加上中國付美金需要在稅務做備案，前前后后折騰了2個月，供應商收款的時間據(jù)服務時間已經(jīng)隔了4個多月。而且這個過程中，sourcing manager，CFO對付款也是無能為力的，只能等。

希望對大家理解大公司流程有所幫助。

我以前也做過4年外貿，其實我覺得某些方面來講，服務大公司是件勞神費力的事情，利潤還不見得高，徒有虛名，能在自己的客戶list上加上這個big company而已。

【1/13 update 】補充一點關于成為這樣大公司的供應商的thoughts。為了表達方便，用M公司代表我所在的公司。

要成為M公司的供應商是有難度的，而且M公司對供應商base也有control，因為管理供應商成本很高，所以基本上新加一家供應商進pool同時就要block一家，以保持總量不變。

但是，M的供應商其實不能cover所有的需求的，但是M又不愿意從market上的供應商那里買。看出問題來了吧？成為M的供應商的供應商，就要簡單很多了，尤其是M的供應商不能cover這個需求的時候，他們就會找sub-tier，就是供應商的供應商。

比如，M有個禮品供應商，所有的禮品都必須從這個禮品供應商那里買。這是出于branding管理的考慮，因為這些禮品上都印logo的。M中國公司在這個供應商那里一年的禮品采購量是4000萬。但是這個供應商本身不生產禮品，也沒有工廠，他們也是是市場上做out sourcing。同樣的思路，國外的大公司也有固定的供應商，你打進去不容易，但是從他們的供應商入手，說不定會有突破點。

M的中國禮品供應商毛利大約是35%。美國的只高不低。給做禮品的同學們一個參考。

~~~~~~~~~~~~

關于EDM 先看看大家有沒有興趣吧，有興趣的話我再寫。

【1/13 update 】 這個話題我周末來寫哈，周五跟telemarketing 供應商約了見面，到時候能整理出不少值得學習借鑒的東西。